Die 10 Gebote des Projektmanagements

Der Begriff «Projekt» ist so vage geworden, weil er bei jedem Vorhaben verwendet wird. Der Larousse nennt nicht weniger als 5 Definitionen, von einer vagen Vorstellung einer Idee bis zu einem präzisen Konzept, das die Linien des zu erreichenden Ziels beschreibt.

Dasselbe gilt in der Welt der Industrie und der Dienstleistungen:
Im Kopf vieler Führungskräfte besteht zwar das Bewusstsein, dass ein Projekt gestartet werden muss, doch sehr schnell werden die für eine gute Durchführung nötigen Anforderungen vermischt.
Es ist jedoch offensichtlich, dass der Umfang eines Projekts nicht derselbe ist, wenn es darum geht, ein Produkt aus der Standardproduktion zu liefern, oder wenn ein Roboter zum Mars geschickt werden soll. In beiden Fällen sprechen wir von einem Projekt unter der Leitung eines Projektleiters, auch wenn der Umfang ganz unterschiedliche Kompetenzen, Ressourcen und Anspruchsgruppen erfordert.
Als strategisches Projekt bezeichnen wir hier jedes Vorhaben, das ein Unternehmen oder mehrere seiner Abteilungen insgesamt betrifft.

Die Erfolgskriterien eines strategischen Projekts sind vielfältig und von Projekt zu Projekt so verschieden, dass eine abschliessende Aufzählung unmöglich ist.

Die Erfahrung zeigt jedoch eine Mindestliste von Dingen, die zu tun sind, ansonsten ist das strategische Projekt von Beginn an gefährdet. Wir nennen sie die 10 Gebote des Projektmanagements:

1/ Deine Ziele sollst du definieren
Bevor ein Projekt gestartet wird, sind die zu erreichenden Ziele in einem Projektauftrag zu klären. Diese Liste muss klar und präzise sein. Die Gefahr besteht darin, aus einer Vielzahl «guter» Gründe das Ziel im Laufe des Projekts laufend anzupassen. In diesem Fall ist das Projekt bereits verloren.
Es ist nicht verboten, ein Ziel anzupassen, doch die Auswirkungen müssen klar untersucht und validiert werden, ohne zu zögern, die Stichhaltigkeit des Projekts selbst infrage zu stellen. Manchmal ist es besser, ein Projekt zugunsten eines neuen Projektauftrags aufzugeben.

2/ Mit Sorgfalt sollst du den Auftraggeber wählen;
Bei einem strategischen Projekt ist die Wahl des Auftraggebers (oder Sponsors) ein wesentliches Element, um die Zielerreichung sicherzustellen. Der Auftraggeber muss mindestens ein Linienverantwortlicher auf Direktionsebene sein, der die Befugnis hat, Prioritäten zu setzen und die Projektziele zu validieren. Diese Person muss das Projekt in der Linie tragen und von seinem Nutzen überzeugt sein.
Nach der Methode Hermes ist der Auftraggeber als verantwortlich für den Erfolg (oder Misserfolg) des Projekts definiert.

3/ Mit noch mehr Sorgfalt sollst du den Projektleiter auswählen;
Wie bei der Wahl des Auftraggebers ist die Auswahl des Projektleiters ein entscheidendes Kriterium.
Sein Profil muss mit Bedacht nach den Bedürfnissen des Projekts und der Funktionsweise des Unternehmens ausgewählt werden. Bei einem strategischen Projekt wird der Projektleiter mit Direktoren und möglicherweise mit externen Firmen zusammenarbeiten müssen, und Erfahrung als Führungskraft wird ausschlaggebend. Es ist daher fragwürdig, wenn manche KMU einfach einen Ingenieur aus einer Abteilung des Unternehmens ernennen.
Zudem muss das Paar Auftraggeber/Projektleiter solide und verlässlich sein, so wie das Paar Präsident/CEO einer AG. Folglich obliegt es dem Auftraggeber, seinen Projektleiter auszuwählen.
Weitere Überlegungen zur Auswahl des Projektleiters sind in diesem Artikel erläutert.

4/ Dem Umfang des Projekts angepasst, sollst du den COPIL bilden;
Die Mitglieder des COmité de PILotage (Lenkungsausschuss) verhalten sich zum Auftraggeber wie die Mitglieder eines Verwaltungsrats zum Präsidenten.
Idealerweise sollte jeder Direktor einer vom Projekt betroffenen Abteilung Mitglied des COPIL sein. Wie der Auftraggeber müssen die Mitglieder des COPIL das Projekt in ihrer jeweiligen Abteilung tragen und verantworten. Ein einziges Mitglied des COPIL, das sich dem Projekt widersetzt, genügt, um dessen Erfolg ernsthaft zu gefährden.

5/ Indem du die betroffenen Fachbereiche einbeziehst, sollst du den COPRO etablieren;
Das COmité de PROjet (Projektausschuss) bildet die Arbeitsgruppe, die unter der Aufsicht des Projektleiters die Arbeit ausführt. Seine Mitglieder vertreten die vom Projekt betroffenen Fachbereiche und sollten vom Projektleiter mit Unterstützung des Verantwortlichen der betroffenen Abteilung ausgewählt werden.
Wesentlich ist hier die Wahl von Personen, die sich den Projektzielen nicht widersetzen und deren fachliche Expertise von ihren Peers anerkannt ist.

6/ Die R&R eines jeden sollst du festlegen;
Ein grosses Projekt umfasst eine Vielzahl von Anspruchsgruppen, die es zu identifizieren gilt, um die Rollen und Responsabilités (Verantwortlichkeiten) eines jeden zu definieren: Jede und jeder muss sich ihrer bzw. seiner Rolle und eigenen Verantwortung bewusst sein. Wenn Probleme auftreten – und das geschieht in jedem grossen Projekt –, ist es zu spät, um festzulegen, wer was zu tun hat: Die Hexenjagd hat dann freien Lauf.
Eine gute Projekt-Governance ist für den Projekterfolg wesentlich.
Dieser Artikel gibt dazu einige weitere Überlegungen.

7/ Die erforderlichen Mittel sollst du zuteilen;
Ein ehrgeiziges Projekt braucht beträchtliche Mittel. Es nützt nichts, die Zuteilung von Mitteln zu vernachlässigen, seien es finanzielle Ressourcen oder Zeit für jede der Anspruchsgruppen.
Diese Mittel sind unverzichtbare Investitionen für den Projekterfolg. Es nützt nichts, sie zu unterschätzen, um den Projektstart zu ermöglichen, denn der Rückschlag fällt dann umso härter aus.
Sind die erforderlichen Mittel zu hoch, sind die Ambitionen zu überdenken oder eine Umsetzung in mehreren Etappen zu erwägen.

8/ Eine regelmässige Begleitung sollst du sicherstellen;
Ein grosses Projekt erfordert eine regelmässige Begleitung, um den Arbeitsfortschritt zu messen. Wie das Metronom für den Musiker ist es unerlässlich, den Takt des Projekts vorzugeben. Nur eine regelmässige Begleitung erlaubt es, Risiken zu erkennen und Prioritätskonflikte zu lösen.

9/ Von der Disziplin sollst du fordern;
Konfrontiert mit der Realität vor Ort ist die Versuchung gross, die Projektziele anzupassen. Jede Zieländerung muss jedoch einem klar definierten Prozess folgen, ansonsten verfehlt man sein Ziel völlig.
Zudem müssen die Beteiligten regelmässig Rechenschaft ablegen, damit die Aufgaben trotz der unvermeidlichen Prioritätskonflikte mit dem Tagesgeschäft vorankommen.

10/ Das Fachwissen sollst du keinesfalls unterschätzen.
Niemand käme auf die Idee, sein Haus von jemand anderem als einem diplomierten und erfahrenen Architekten bauen zu lassen. Warum sollte es anders sein, wenn die Grundlagen des Unternehmens auf dem Spiel stehen?
Projektmanagement ist ein eigenständiger Beruf. Er erfordert Kompetenzen sowohl in den bewährten Praktiken des Projektmanagements als auch in der Menschenführung auf verschiedenen Hierarchiestufen.
Zudem stehen die Fachbereiche des Unternehmens für das, was dessen Wertschöpfung ausmacht. Diese Fachbereiche müssen in das Projekt einbezogen werden und es nicht bloss erdulden.
Die Illusion, die Führung und Umsetzung des Projekts dem erstbesten Verfügbaren zu übertragen, führt unweigerlich zu einer kostspieligen Enttäuschung.

Diese Regeln sind unabdingbare Voraussetzungen für strategische und komplexe Projekte und zugleich eine gute Grundlage für einfache Projekte.

Die Partner von Enatis unterstützen Sie gerne bei diesen Überlegungen, unverbindlich.

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