Dashboards: die üblichen Fallen und die bewährte Praxis

Wie das Armaturenbrett eines Autos liefern Unternehmens-Dashboards wesentliche Informationen über den Stand der Aktivitäten und ermöglichen eine wirksame, fundierte Steuerung – sofern die angezeigten Daten nützlich sind und der tatsächlichen Lage entsprechen.

Formal ist ein Dashboard definiert als «eine visuelle Darstellung der wichtigsten Informationen, die zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele nötig sind. Diese Informationen sind aufeinem einzigen Bildschirm zusammengefasst und angeordnet, damit sieschnell erfasst werden können». (Stephen Few, Information Dashboard Design, 2006)

Aufgabe des Performance-Dashboards ist es also, die Aktivitäten einer Einheit (Unternehmen, Tochtergesellschaft, Abteilung usw.) in regelmässigen Abständen zu messen und die Leistung relativ zu den gesetzten Zielen quantitativ oder qualitativ darzustellen. Es ist das wesentliche Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Der ISO-9000-Ansatz der 1990er-Jahre hat den massenhaften Einsatz von Kennzahlen populär gemacht. Jedes Unternehmensführungs-Tool liefert heute seine Standardkennzahlen, mehr oder weniger passend zu den spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens.

Die üblichen Fallen:

Zum einen erweckt dieser Vorhang aus Daten der Managementsysteme den Eindruck, es genüge, ein neues Programm zu wechseln oder zu kaufen, um Dashboards einzuführen und so das Bedürfnis nach Transparenz zu erfüllen. Dieser Ansatz beruht auf einer häufigen Verkürzung, die das Werkzeug, das die Daten zusammenführt, aufbereitet und anzeigt, mit den klar definierten organisatorischen Prozessen verwechselt, die sie erfassen.

Zum anderen hat der durch die Digitalisierung erleichterte Wissens- und Messdrang auf allen Unternehmensebenen eine Flut von Kennzahlen ausgelöst.
«Wenn Sie sie nicht überzeugen können, säen Sie Zweifel in ihren Köpfen ». Dieses Zitat von Harry S. Truman veranschaulicht eine verbreitete Schwäche mancher Manager, die sich hinter einer Batterie mehr oder weniger aussagekräftiger Zahlen verstecken, sich durch die Menge beruhigen und durch Aktivität rechtfertigen wollen – und dabei das Wesentliche aus den Augen verlieren: Zweck und Ziele.
Die Flut an Metriken verwässert die wesentliche Information und führt oft dazu, dass die erhobenen Daten ihre Rolle nicht erfüllen und ihre Nutzer ratlos zurücklassen.

Wer Behälter und Inhalt verwechselt und sich einredet, mehr sei besser, erlebt unweigerlich enttäuschte Erwartungen, verschwendete Zeit und verschwendetes Geld, unbrauchbare Daten, demotivierte Mitarbeitende und eine Bürokratie, die sich selbst nährt, um die Kennzahlen aktuell zu halten. In diesem Umfeld wird das Ausfüllen von Tabellen und Berichten zum Selbstzweck, der wichtiger ist als das Erreichen der Unternehmensziele.

Die bewährte Praxis:

Bevor man viele Mittel investiert, um Daten zu sammeln, in der Hoffnung, eine Situation besser zu kontrollieren, gilt es, einige grundlegende Fragen zu beantworten. Denn auch wenn die Datensammlung beruhigend wirken mag, kann sie sich als nutzlos erweisen, wenn das Ziel nicht stimmt.

Die bewährte Praxis für die Erarbeitung von Dashboards und die Auswahl ihrer Kennzahlen besteht deshalb darin, sich folgende Fragen zu stellen:
Was sind die Zwecke und Ziele? Was genau will man messen? Für wen? Warum? Welche Daten besitze ich bereits oder könnte ich besser nutzen? Wie werden sie erhoben, von wem, auf welche Weise? Welche Daten fehlen?

Die endgültige Wahl des Tools wird dann zur Nebensache und zur logischen Folge der vorgelagerten Definitions- und Bestandsaufnahmearbeit.

Die Einführung sinnvoller Dashboards ist daher ein unternehmensweites Projektvorhaben. Es leitet sich aus der Strategie ab, betrifft Organisation und Abläufe und mündet in eine Darstellung, die von einem Tool bereitgestellt wird.

Nur ein ganzheitliches Vorgehen, klug begleitet von einer Fachperson, sichert ein einfaches und aussagekräftiges Ergebnis, das den zuständigen Verantwortlichen die relevanten Daten für eine angemessene Steuerung in Richtung der gesetzten Ziele liefert.

Der Manager ist ein Pilot. Seine Aufgabe ist es, das Unternehmen in die richtige Richtung zu führen; ihm obliegt es, Entscheidungen zu treffen und kluge Entscheide zu fällen. Die Leistungskennzahlen müssen für ihn nützlich und relevant sein, damit seine Entscheidungen zur Erreichung der Unternehmensziele führen.

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