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Le terme de projet est une notion devenue vague tellement elle est usitée dès qu’il s’agit de vouloir réaliser quelque chose. Le Larousse ne nous donne pas moins de 5 définitions, allant d’une notion floue d’une idée ; à un concept précis détaillant les lignes de l’objectif à atteindre.

Il en va de même dans le monde de l’industrie et des services :
Dans l’esprit de beaucoup de cadres dirigeants, il y a conscience d’une nécessité pour lancer un projet, mais très vite un amalgame est fait quant aux besoins requis pour une bonne exécution de celui-ci.
Il est pourtant évident que l’envergure d’un projet n’est pas le même s’il s’agit de livrer un outil provenant de la production standard, que s’il s’agit d’envoyer un robot sur mars. Dans les 2 cas nous parlons de projet, sous la direction d’un chef de projet, bien que l’envergure de celui-ci nécessite des compétences, des ressources et des parties prenantes bien différentes.
Nous parlerons ici de projet stratégique toute réalisation impactant globalement une entreprise ou plusieurs de ses départements.

Les critères de réussites d’un projet stratégique sont multiples et tellement spécifiques d’un projet à l’autre, que les lister de manière exhaustive relève de l’impossible.

Toutefois, l’expérience nous montre une liste minimale de choses à faire sans quoi le projet stratégique est en danger dès son lancement. Nous les appelons les 10 commandements de la gestion de projet :

1/ Tes objectifs tu définiras
Avant de lancer un projet, il y a lieu de clarifier dans un mandat de projet les objectifs à atteindre. Cette liste doit être claire et précise. Le danger est, pour une multitude de « bonnes » raisons, d’ajuster sa cible au fur et mesure de l’avancement du projet. Dans ce cas, le projet est déjà perdu.
Il n’est pas interdit d’ajuster un objectif, toutefois l’impact doit clairement être étudié et validé, en n’hésitant pas à remettre en cause la perspicacité du projet lui-même. Parfois il vaut mieux abandonner un projet au profit d’un nouveau mandat de projet.

2/ Avec soin, le mandant tu choisiras ;
Pour un projet stratégique, le choix du mandant (ou sponsor) est un élément essentiel pour assurer l’atteinte des objectifs. Le mandant doit être au minimum un directeur de la ligne ayant le pouvoir de fixer les priorités et valider les objectifs du projet. Cette personne doit être porteur du projet auprès de la ligne et convaincu par ses bénéfices.
Dans le cadre de la méthodologie Hermes, le mandant est défini comme le responsable de la réussite (ou de l’échec) du projet.

3/ Avec encore plus de soin, le chef de projet tu sélectionneras ;
Comme pour le choix du mandant, la sélection du chef de projet est un critère décisif.
Son profil doit être judicieusement sélectionné en fonction des besoins du projet et du fonctionnement de l’entreprise. Dans le cadre d’un projet stratégique, le chef de projet devra travailler avec des directeurs et potentiellement des sociétés externes, et une expérience en tant que cadre dirigeant deviendra prépondérante. Il est par conséquent questionnable la décision de certaines PME de simplement nommer un ingénieur d’un département de la société.
D’autre part, le couple mandant-chef de projet doit être solide et fiable, au même titre que le couple Président-CEO d’une SA. Par conséquent il appartient au mandant de sélectionner son chef de projet.
D’autre considérations à tenir compte pour la sélection du chef de projet sont expliquées dans cet article.

4/ Adapté à l’envergure du projet, le COPIL tu constitueras ;
Le membres du COmité de PILotage sont au mandant ce que les membres d’un conseil d’administration sont au président.
Idéalement, chaque directeur d’un département impacté par le projet devrait être membre du COPIL. Au même titre que le mandant, les membres du COPIL devront porter et assumer le projet auprès de leur département respectif. Il suffit d’un membre du COPIL résistant au projet pour compromettre gravement son succès.

5/ En impliquant les métiers concernés, le COPRO tu établiras ;
Le COmité de PROjet constitue le groupe de travail qui aura pour mission de réaliser le travail sous la supervision du chef de projet. Ses membres représentent les différents métiers impactés par le projet et ils devraient être sélectionnés par le chef de projet avec le support du responsable du département concerné.
Il est essentiel ici de choisir des personnes qui ne résistent pas aux objectifs du projet et qui ont une expertise métier reconnue par leurs pairs.

6/ Les R&R de chacun tu préciseras ;
Un projet d’envergure implique une multitude de parties prenantes qu’il s’agit d’identifier et d’en définir les Rôles et Responsabilités de chacun : Chacun d’eux doit être conscient de son rôle et de sa responsabilité propre. Lorsque les problèmes se présenteront, et cela arrive dans tout projet d’envergure, il sera trop tard pour définir qui doit faire quoi : la chasse aux sorcières aura alors libre cours.
Une bonne gouvernance de projet est essentielle pour la réussite de celui-ci.
Cet article donne quelques considérations supplémentaires à ce sujet.

7/ Les moyens requis tu alloueras ;
A projet ambitieux, il faudra des moyens conséquents. Rien ne sert de négliger l’allocation des moyens, que cela soit des ressources financières ou du temps pour chacune des parties prenantes.
Ces moyens sont des investissements indispensables pour la réussite du projet. Rien ne sert de les sous-estimer pour permettre le lancement du projet, car le retour du bâton n’en sera que plus sévère.
Si les moyens requis sont trop conséquents, il y a lieu de reconsidérer ses ambitions ou envisager un déploiement en plusieurs étapes.

8/ Un suivi régulier tu assureras ;
Un projet d’envergure nécessite un suivi régulier pour mesurer l’avancement des travaux. Tel un métronome pour le musicien, il est indispensable de battre le rythme du projet. Seul un suivi régulier permettra d’identifier les risques et de résoudre les conflits de priorités.

9/ De la discipline tu exigeras ;
Confronté à la réalité du terrain, la tentation est grande de moduler les objectifs du projet. Toutefois tout changement d’objectif doit respecter un processus bien défini, sous peine de rater totalement sa cible.
D’autre part, les intervenants doivent régulièrement rendre des comptes afin d’assurer l’avancement des tâches malgré les conflits de priorités inévitables avec l’opérationnel.

10/ Le métier tu ne sous-estimeras point.
Il ne viendrait à personne l’idée de laisser construire sa demeure par quelqu’un d’autre qu’un architecte diplômé et confirmé. Pourquoi en irait-il autrement lorsque les fondamentaux de la société sont en jeu ?
La gestion de projet est en métier en soit. Elle requiert des compétences aussi bien dans les bonnes pratiques de gestion de projet, que dans la gestion humaine à différents niveaux hiérarchiques.
D’autre part, les métiers de la société sont représentatifs de ce qui fait la valeur ajoutée de l’entreprise. Ces métiers doivent être impliqués dans le projet et ne pas simplement le subir.
L’illusion de déléguer la gestion et réalisation du projet au premier venu disponible débouchera immanquablement à une coûteuse déconvenue.

Ces règles sont des conditions sine qua non pour les projets stratégiques et complexes, et également une bonne base pour les projets simples.

Les partenaires d’Enatis vous aident volontiers dans cette réflexion, sans engagement.

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